Что вы получите, если столкнетесь с ИТ-отделом, неудачным обзором спринта, решимостью и пиццей? Величие, вот что.
Наша первая попытка внедрить в Додо Пицца спринтерские обзоры провалилась с треском. Возможно, вы подумали бы, что сеть пиццерий вообще не нуждается в методах Scrum. Однако, как ни странно, одним из ключевых преимуществ Додо Пицца является собственная ИТ-система, которая контролирует все рабочие процессы 430 пиццерий в 11 странах мира.
Сейчас над нашей системой работает более 60 программистов и аналитиков, и мы планируем увеличить их число до более 200. Как и любой быстрорастущий стартап, мы стремимся к максимальной эффективности, поэтому много используем Agile-фреймворки, включая Scrum, LeSS и экстремальное программирование. Но как использовать Scrum без обзоров спринтов? Это вопрос, который вы могли бы задать — и вы были бы правы.
Как известно, обзор спринта задает рабочий ритм команды и мотивирует ее завершить задачу к концу спринта. Что еще более важно, обзор спринта помогает создать продукт, ценный для бизнеса, а не просто решить проблемы из бэклога. По крайней мере, так говорят книги.
Но почему-то у нас этот подход никогда не работал. Например, на одном из наших первых обзоров спринтов мы представили новый сайт (dodopizza.kz) нашим казахстанским франчайзи. Отзывы были воодушевляющими, наши партнеры сказали нам, что сайт выглядит великолепно, а на фоне конкурентов это практически шедевр. Но после его запуска оказалось, что его серьезно не хватает. Таким образом, мы потратили время на обзор спринта, но не получили никакой полезной обратной связи.
Вскоре мы по-тихому прекратили эти обзоры спринтов.
Прошло несколько месяцев, и я решил попробовать еще раз. На тот момент у нас было восемь команд, работающих над одним бэклогом во фреймворке LeSS. Мы старались соблюдать все правила Large Scale Scrum, и отмена обзоров спринтов была нарушением.
Я готовился к плохим первоначальным результатам — было ясно, что нам придется найти правильный формат методом проб и ошибок. После каждого отзыва я просил участников оценивать его по шкале от 1 до 10. Изначально наши оценки были очень низкими, но мы не сдавались и продолжали экспериментировать, поэтому через пару месяцев отзывы стали перейти к верхней части шкалы.
Это то, что мы сделали по-другому.
Делаем домашнее задание
Стало понятно, что подготовка обзора спринта требует не меньше времени, чем сам обзор спринта, а то и больше. Обзор занимает два часа, и я трачу три часа на подготовку к нему. Есть обзорные цели для обсуждения и согласования с командой, партнерами, менеджерами материнской компании, сотрудниками и другими гостями, с которыми можно поговорить, конференц-залы для бронирования, плакат для изготовления, фасилитаторы, которых нужно найти и проинструктировать, расписание для составления. , флипчарты обратной связи повесить и т.д. А без всего этого наступает хаос.
Если это не закончено, не показывайте это
Сначала мы показывали полуготовые фичи на обзорах спринтов. Потом нам пришло в голову, что это означало обман наших команд и, что еще хуже, наших клиентов. Однажды мы показали генеральному директору картографический сервис, кэширующий картографические данные. На следующем обзоре мы показали его снова, с исправленными ошибками. Когда мы принесли его ему в третий раз и показали на живом сайте, у него возник вполне закономерный вопрос: какого черта он должен раз за разом смотреть на одно и то же? Теперь на обзорах спринтов мы показываем только те функции, которые уже есть на действующем сайте. Если что-то почти готово и нам нужно просто исправить ошибки, протестировать и выкатить, мы просто пока этого не показываем.
Конференц-залы вместо открытого пространства
Создатели LeSS рекомендуют проводить обзор спринта как «базар», когда все команды демонстрируют свою работу в большом зале, а люди посещают те станции, которые им интересны. Мы пробовали это несколько раз, и было много шума и путаницы.
Экраны ноутбуков маленькие и неудобные, из-за шума на других станциях не очень хорошо концентрируешься, и получается хаос, когда вокруг постоянно бродят люди. Так что теперь мы все собираемся в большом конференц-зале только в начале и в конце обзора. Основное действие происходит в небольших конференц-залах, где каждая команда представляет свою работу. Там удобнее, есть все необходимое оборудование, большие экраны, доступ в интернет для удаленных участников, можно спокойно собирать отзывы.
Блуждание не разрешено
Поначалу стейкхолдеры свободно ходили между командами, но это раздражало. Представьте, что вы делаете презентацию, говорите уже десять минут, а потом кто-то подходит и задает вам вопросы о тех вещах, которые вы только что затронули.
Если ты ответишь, всем остальным будет скучно. Если вы этого не сделаете, этот человек может возмутиться. Поэтому мы решили не допускать блуждания между группами. Если вы выбрали тему, пожалуйста, сядьте в конференц-зале и подождите 20 минут до следующего перерыва.
Уважаемые гости
Мы поняли, что список гостей очень важен. Ничто так не мотивирует разработчика, как генеральный директор компании, посещающий обзор спринта, особенно когда вы показываете какую-то техническую штучку, например, размещение микросервиса в Kubernetes или миграцию компонента Auth в .Net Core. Затем вы должны объяснить, почему вы вообще сделали все это в первую очередь. Федор Овчинников, генеральный директор «Додо Пицца, может зарядить аудиторию энергией, поднять настроение за три минуты и наметить широкие перспективы развития компании, но при демонстрации фронтенд-функций, таких как сделай сам, пицца в нашем мобильном приложении, мы приглашаем сторонних гостей, в основном знакомых и друзей из Facebook.
Забавный ведущий и кепка
Получается, что ведущий составляет половину успеха интересного и захватывающего обзора спринта. Многие люди играли эту роль; Я попробовал это первым, с помощью наших Scrum-мастеров.
Затем ведущим стал Сергей Грязев, наш продакт-оунер мобильного приложения, и теперь без его шуток мы не представляем себе подобных мероприятий. А недавно мы приобрели ритуальный артефакт, Шапку Говорящего. Спикер должен надеть кепку. Это не означает ничего особенного, это просто ритуал, но он всем поднимает настроение.
Удаленные участники
Легко проводить обзор спринта, когда все сидят в одной комнате. Но у нас много удаленных сотрудников в Сыктывкаре, Нижнем Новгороде, Казани и Горячем Ключе, и им тоже важно быть вовлеченными.
Сначала они жаловались, что практически ничего не слышат и не видят, но мы научились заботиться о них так же, как и о наших офлайн-участниках. В чек-листе подготовки к обзору спринта есть напоминания о том, что нам нужно проверить интернет-соединение и настроить оборудование. Мы публикуем новости о мероприятиях в Slack, а недавно начали транслировать встречи на Youtube-канале Додо Пицца.
Не собирайте отзывы
Когда мы уже начали думать, что все хорошо и больше ничего улучшать не нужно, мы спросили себя, правильно ли мы поступаем на самом деле. Обзор спринта — дело довольно затратное, учитывая количество участников, их заработную плату и затраченное время. Используем ли мы эти два часа с максимальной эффективностью? В результате мы решили вообще не собирать отзывы на обзорах спринтов. В таких условиях обратная связь никогда не бывает исчерпывающей или качественной (показательным примером является обзор казахстанского сайта). Кроме того, во время самого спринта мы собираем много содержательной и полезной обратной связи, опрашивая всех заинтересованных, от внутренних заказчиков до пользователей.
Вы удивитесь, но даже в Scrum Guide нет ни слова о сборе отзывов на обзоре спринта. «Во время Обзора Спринта Скрам-команда и заинтересованные стороны обсуждают, что было сделано в Спринте». Скрам-команда и заинтересованные стороны, а не пользователи. И они сотрудничают, а не собирают отзывы. Дело совсем не в этом.
Добро пожаловать за кулисы
Не все заинтересованные стороны принимают активное участие в процессе разработки, но все они хотят быть в курсе того, что там происходит. И это наша цель обзора спринта сейчас. Мы по-прежнему показываем, что мы сделали, но помимо этого наши команды рассказывают о генезисе новых функций. Какова была наша цель? Что происходило во время спринта? Что нас отвлекало или мешало? Какие меры мы предприняли для достижения нашей цели? И это помогает; таким образом менеджеры могут понять, например, почему скрыть адрес электронной почты клиента в квитанции звездочками — вовсе не тривиальная задача и не «полчаса программирования», как они думали раньше. И такой диалог помогает нашим разработчикам программного обеспечения мыслить категориями проблем клиентов, не увлекаясь решением, над которым они работают.
Это основные вещи, которые мы изменили в нашем подходе к обзорам спринтов. Прогресс определенно есть, но есть еще и возможности для совершенствования, так что продолжаем наши эксперименты.
Прежде всего, мы поняли одно — вам не нужно слишком зацикливаться на рекомендациях Scrum Guide. Вы должны идти методом проб и ошибок. Универсальных решений нет; Вы должны искать тех, кто работает на вас.
Итак, в заключение, я просто хочу вас предупредить. Не копируйте наш формат. Это работает для нас, так как родилось в результате экспериментов. Ищите свой подход и у вас все получится. Что самое худшее может случиться?